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2年前、私たちは「What Happens When the Yen Hits 200（円が1ドル＝200円になったら何が起こる？）」という記事で、円安が日本の物流業界にどのような影響をもたらす可能性があるのかを取り上げました。
2026年現在も、為替レートは重要な要素のひとつです。1ドル＝200円に向かう可能性も依然として残されています。しかし、それを取り巻く議論は、ここ2年でより広範なものへと変化しています。
今日の物流環境を形づくっているのは、単一の課題ではありません。地政学的な不確実性、エネルギー市場、労働力不足、そして長期的な輸送・供給能力の制約。こうした複数の要因が重なり合うことで、現在の物流を取り巻く環境は大きく変化しています。
最近中東で相次いだ緊張の高まりは、世界で起きる出来事がいかに急速にサプライチェーンへ影響を及ぼすかを、改めて浮き彫りにしました。
たとえ長期的な供給途絶に至らなかったとしても、世界の石油・液体燃料消費量のおよそ20％が通過するホルムズ海峡をめぐる懸念は、エネルギー市場を動揺させるのに十分なものでした。そして、現代の物流がいかに密接につながっているのかを、企業に改めて認識させることとなりました。
原油の90％以上を中東から輸入している日本にとって、こうした出来事は特に大きな意味を持ちます。
しかし、物流企業にとって、外部からもたらされる予期せぬ変化は、課題の一部にすぎません。
こうした外的要因が生じているのは、業界がこれまで取り上げてきた構造的な変化への対応を続けているさなかでもあります。その中には、「2024年問題」や、ドライバーの高齢化、そして継続する人手不足などが含まれます。
これらの課題が重なり合うことで、企業が輸送やサプライチェーンの計画をどのように考えるか、そのあり方自体が変わりつつあります。
変化する物流環境
この2年間で見られた大きな変化のひとつが、顧客が物流リスクを捉える視点です。
コストが依然として重要な要素である一方で、近年では、物流の信頼性や輸送能力、そして長期的な計画に関する議論がますます重視されるようになっています。
企業は、目の前の運賃だけを見るのではなく、6か月後、12か月後もサプライチェーンのレジリエンスを維持できるのか、という視点で考えるようになっています。
不確実性の高い時期には、投資判断にも影響が及びます。市場が安定するまで、大規模な購入や事業拡大の計画を先送りする企業は少なくありません。
物流事業者にとって、これは車両への投資、倉庫の拡張、その他の長期的なプロジェクトを延期することにつながる場合があります。
こうした判断は理解できるものですが、待つ期間が長くなりすぎると、需要が回復した際に十分な準備が整っていない可能性があります。
レジリエンスとは、もはや単に混乱に対応することではありません。避けることのできない環境の変化が起きたときにも、事業を継続して運営できる体制を構築することです。
燃料コストの変動への対応
燃料は道路輸送における最大級の運営コストのひとつであり、エネルギー市場の変動を無視することはできません。一時的な燃料サーチャージは、突然の価格上昇による影響を相殺するのに役立ちますが、それは解決策の一部にすぎません。
輸送ルートの効率化、空車走行の削減、車両稼働率の最大化、そしてお客様との緊密なコミュニケーション
-当社ではAIを活用してこれらに取り組んでいます。これらは、安定したサービスを維持しながら、輸送コストの上昇による影響を最小限に抑えることにつながります。
最近の出来事が示しているように、価格の変動はほとんど予告なく発生する可能性があります。こうした変動に備えている企業は一般的に、コストがすでに上昇してから対応を迫られる企業よりも、より適切に対応できる態勢を整えています。
最もレジリエンスの高いサプライチェーンとは、混乱を完全に回避するものではありません。混乱が発生した場合でも、効果的に事業を継続できるよう備えられたサプライチェーンこそが、真にレジリエントなサプライチェーンなのです。
続く輸送能力の課題
燃料コストと並んで、輸送能力の確保は、依然として業界における最大の長期的課題のひとつです。
近年のサプライチェーンの混乱以降、車両の生産状況は改善していますが、新しい商用トラックの納期は、車両の仕様によっては今なお12か月を大幅に超える場合があります。
そのため、物流事業者にとって車両を増やすことは、もはや単なる購入判断ではありません。将来の輸送能力や、事業の成長機会に直接影響する要素となっています。
同時に、日本のドライバー不足も引き続き業界に負担を与えています。
「2024年問題」への対応として導入された時間外労働の規制は、労働環境の改善に向けた重要な一歩でした。一方で、輸送業務全体におけるさらなる効率化の必要性を、より明確にするものでもありました。
若いドライバーを確保すること、業界における女性の活躍の機会を増やすこと、そしてテクノロジーをより有効に活用することは、日本の労働力が変化し続ける中で、今後も重要な取り組みとなります。
これらは短期的な課題ではありません。日本の物流業界を今後何年にもわたって形づくっていく、構造的な変化なのです。
レジリエントなサプライチェーンの構築
SVLにとって、レジリエンスとは単に変化に対応することではありません。変化を見据えて計画を立てることです。
サプライチェーンのレジリエンスというと、しばしば、発生する可能性が極めて低い「ブラックスワン」のような事象への備えを意味するものと考えられます。しかし実際には、レジリエンスは日々の意思決定によって築かれます。人材への投資、車両の保有計画、業務効率の向上、そしてサプライチェーン全体における強固な関係の構築。予期せぬ事態が発生したとき、こうした基本的な取り組みが、混乱に陥るか、事業を継続できるかの違いを生み出します。
燃料価格の変動、車両の供給状況、人手不足、あるいは予期せぬ世界的な出来事に直面したときも、私たちが重視しているのは、変化する状況下でも信頼性を維持できる物流体制を構築することです。長期的な計画と業務上の柔軟性を組み合わせることで、お客様が不確実性にただ対応するだけでなく、それを見据えて備えた物流ネットワークを構築できるよう支援しています。
次に世界でどのような出来事が起こるのかを、予測できる企業はありません。しかし、どの企業にもできることがあります。それは、サプライチェーンのレジリエンスを高めることです。
物流を取り巻く環境が変化し続ける中、私たちは、成功する企業が必ずしも最大規模の車両を保有する企業や、最も低いコストを実現する企業とは限らないと考えています。綿密な計画と、変化に適応する柔軟性を兼ね備えた企業こそが、成功につながると考えています。
今日の世界において、レジリエンスはもはや単なる適切なリスク管理にとどまりません。それは、競争優位性そのものなのです。
